文/国家金融监督管理总局农村中小银行监管司

党的二十大、党的二十届二中、三中全会，以及中央经济工作会议和中央金融工作会议对中小金融机构改革化险和提质发展作出系列部署。金融监管总局认真落实党中央、国务院要求，坚守金融工作的政治性、人民性，会同有关方面稳妥处置农村中小银行风险，一体推动转变机制、专注主业、提质增效。近年来，各地涌现出一批深耕本地市场、聚焦支农支小、经营合规审慎、监管评级良好的机构。这些机构在同样面对经济转型、疫情冲击和行业变革的环境下，能够长期保持稳健经营，要诀是什么？如何推动更多农村中小银行提高发展质量，从源头上防控风险、提升服务能力？金融监管总局农村银行司专门成立课题组，选取189家优质机构开展调研，赴10省对20余家特色机构实地走访，深入比对研究，总结共性特点和良好经验做法。

优质机构总体情况及共性特点

地域分布广泛。调研选取的189家优质机构中，农合机构162家，村镇银行27家。从区域看，这些机构分布在全国25个省（区、市），遍布东西南北，有的位于大中城市、发达地区，也有的地处经济相对滞后甚至艰苦边远的县域。

经营指标良好。截至2024年9月末，调研机构总资产17万亿元、各项贷款9.3万亿元。平均不良贷款率1.2%，拨备覆盖率343%，资本充足率15.2%。资产利润率、资本利润率分别为0.9%、11%。调研机构以30%的资产规模，贡献了农村中小银行50%的净利润。

支农支小特色鲜明。调研机构各项贷款占总资产的61%，高于农村中小银行平均水平6个百分点，信贷主业突出。存贷比73%，高于平均水平3.8个百分点，存款更多用于贷款投放。涉农、小微企业贷款占比分别为78%、65%，高于平均水平4.7个、8.5个百分点。

优质机构的良好实践做法

坚持和加强党的领导，选优配强班子，当好“领头雁”。坚持和加强党的领导是农村中小银行稳健经营的最大政治优势和根本保证。农村中小银行规模较小、架构扁平、决策链条短，一个好的领导班子尤其是班长至关重要，是机构把准方向、打好基础、塑造良好企业文化的关键。内蒙古某农商银行地处民族地区，首位党委书记兼理事长培育树立了审慎经营理念，班子成员带头遵规守纪，以抓党建促合规，形成良好风气。该行行内人员及对外输送干部在内蒙古自治区“三清一追”（清收不良贷款、清理问题股东、清产核资和追责问责）行动中无一人被问责。

保持战略定力，坚持做小做散，筑牢“压舱石”。支农支小是农村中小银行的立身之本和优势所在。调研发现，优质机构无一例外都秉持小额分散经营理念，在“他行难触达的客户”上下功夫，是当地支农支小的主力军和服务乡村振兴的特色行。宁波某农商银行连续16年开展“走千访万”行动，专心做小散客户，考核时1000万元以上贷款按发放金额的3折算任务量，其大额贷款占比常年低于2%，仅是宁波农信机构平均水平的1/8，户均贷款不到40万元，2008年至今未出现大额不良。江苏某农商银行于2013年确立小额普惠信贷战略方向，开发完善农户小额授信模式，解决农户贷款难、风控难等问题，信贷户数、总额、份额在当地持续领跑。江西某村镇银行地处赣湘鄂三省交界的偏远山区，以农户小额信用贷款为核心业务，设立12家金融服务站，覆盖194个自然村，党员和业务骨干一周5天驻站。该行连续6年监管评级2级，农户和小微企业贷款占比多年超过99%，为全省最高，户均贷款余额连年下降，目前仅15万元。

优化股权结构，提升治理效能，抓住“牛鼻子”。在农村中小银行股权普遍较为分散的情况下，构建合理的股权结构，股东与管理层适度制衡，是有效防止内部人控制和外部人操纵的关键。湖南某农商银行改制前曾是全省风险最高、包袱最重的机构，改制过程中引入省内优质上市公司作为大股东，由其提名推荐监事长，加强对董事会、高管层的监督约束；积极发挥专业优势、切实履行大股东职责，通过公司治理程序推动该行全面更新内控管理制度近300项；有效履行股东质询权，推动开展运营、内控、年报等各类审计10余次。改制以来，该行公司治理不断健全，风控能力与经营质效明显提升，监管评级从6级逐步提升为2C级。

重视内控合规，强化制度约束，树立“硬规矩”。合规是银行经营的底线和红线。优质机构案件低发的重要原因在于下大力气狠抓全员合规，让合规成为主动意识和行动自觉。黑龙江某农商银行地处边陲县城，但却成为全省唯一监管评级2级机构，且连续保持7年，也是县里第一纳税大户，其关键就在于该行高度重视合规建设，历任董事长一以贯之强调“合规是贷款投放的前提”，全行上下自觉遵守流程制度，“以合规操作为荣，以违规谋利为耻”理念深入人心，改制十余年来从未发生案件。内蒙古某农商银行自上世纪90年代起就重视以制度管人，全行形成合规展业、按章办事的良好氛围，扎紧制度的“铁篱笆”，严防“一言堂”“独裁制”，全行连续20年无案件、无重大责任事故发生。

强化风险管理，紧盯重点领域，管好“关键事”。风险管理是银行的生命线。一家机构要想走得稳，必须把风险防控摆在突出位置，提升风险前瞻预警和处置能力，落实好风险防控第一主体责任。黑龙江某农商银行2011年改制前不良贷款率高企，改制后汲取教训、痛定思痛，把“不进入不熟悉行业或高风险领域”写入制度，坚决不放“房地产、两高一剩限控行业和城市汽车消费贷款”，坚决不做“违规票据业务和非标资金业务”，盯住业务全流程，每年开展信贷业务大联查，坚持“严把关、实调查、细管理”，已连续10年不良贷款率低于1%。

加强队伍建设，优化激励机制，锻造“排头兵”。人才是经营发展第一资源。优质机构普遍重视人才选拔培养，灵活采取市场化选聘、内部选拔等多种方式拓宽选人用人渠道，建立与战略定位和经营理念相匹配的绩效考核机制，形成“能者上、优者奖、平者让、劣者汰”的良性竞争氛围。山东某农商银行监管评级连续10年保持2级，近年来先后有15名基层员工走上总行高管或中层岗位，淘汰不合格管理岗位人员68人次、占比20%，辞退人员9名。该行坚持绩效薪酬向基层倾斜，有3名客户经理、9名支行行长绩效薪酬超过总行班子成员。北京某村镇银行注重培养本地化、有“三农”小微情怀、战略执行力强的客户经理团队，充分发挥人缘、地缘优势。该行一线客户经理占全行员工总数的51%，大幅高于本市其他村镇银行近30个百分点，所有支行行长均由基层客户经理升任。

深化降本增效，注重科技赋能，增强“动力源”。面对经营环境深刻变化，部分优质机构主动识变应变，加快提质发展，提升核心竞争力。河北某农商银行自2018年以来推行全面预算管理，确定“以贷定存、存贷平衡、成本覆盖”原则，不盲目拉存款、冲时点，优化资产负债结构，降低存款成本，存款平均付息率由2019年高点时的2.69%降至目前2.04%，盈利能力显著提升。某计划单列市农商银行践行“科技立行”，配备科技人才占员工总数的10%以上，近三年科技总投入超过营业收入5%，完成多代核心系统更新，着力打造智慧型零售银行，用数字化“新方法”经营社区“老朋友”，服务触达全市近1000万零售客群和35万企业客户。浙江某农商银行研发农户资产负债数智系统，将客户经理走访数据、脱敏后大数据、人行征信系统数据等进行整合，实现农户小额信贷授信标准化，农户贷款秒审秒贷，信用贷款授信户数较原模式增长40%，授信覆盖率增加27个百分点。

锤炼特色文化，传承农信精神，激发“内驱力”。无论农村中小银行如何改革发展，始终坚持为民服务宗旨和深耕基层的农信精神，是机构行稳致远的重要力量。广西某农商银行是广西唯一一家连续8年监管评级2级的农商银行。该行践行“早上一头露水、中午一身汗水、晚上一脚泥水”的“三水”文化，信贷员主动走村串户，深入田间地头，每周下乡至少2天，每天2/3的人员外出走访，每年累计走访新型农业经营主体480户、农户1.3万户，当地村民曾打趣说“农商银行的信贷员来了狗都不叫”。新疆某农商银行位于天山北部，连续7年监管评级2级，该行传承坚韧的雪莲花精神，打造“雪莲花社区管家”品牌，班子成员带头深入偏远山区和牧区，有的客户经理一年跑2.3万公里，单程最远距离超过300公里。该行累计为辖内一半以上牧民发放贷款2亿多元，支持1373户群众顺利脱贫。

为农村中小银行发展提供有益借鉴与启示

推动农村中小银行提质增效，是关系改革成效的根本性和长远性问题。调研机构的经验做法，为农村中小银行可持续健康发展提供了有益借鉴。

坚持和加强党的领导。必须始终坚持党中央对金融工作的集中统一领导，完善农村中小银行党的领导体制机制，推动党的领导与公司治理深度融合，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实的领导作用。按照政治过硬、能力过硬、作风过硬标准，选优配强领导班子，加强对“关键少数”的监督约束。

坚守支农支小市场定位。牢固树立以人民为中心的发展思想，坚持正确的业绩观和发展观，聚焦主责主业，下沉经营重心，把“扎根当地、深耕县域、做小做散”刻入农信基因，大力弘扬农信精神，不断延伸农村金融服务广度，拓展服务深度，提升服务温度，切实巩固农村中小银行支农支小主力军地位。

健全风险防控机制。有力有效强化重点领域、关键环节和关键岗位的风险管控，完善风险管理和内部控制体系，建立以制度管人、以流程管事的长效机制，实现风险源头管控。确立合规从高层做起、全员主动合规、合规创造价值理念，营造不敢违规、不能违规、不想违规的合规文化氛围。

加快推进提质发展。以深化改革为契机，因地制宜优化农村中小银行机构布局，推动重塑体制、再造机制、苦练内功、降本增效，坚定不移走差异化、特色化发展道路，夯实可持续发展基础，锻造核心竞争力，全面提升金融服务实体经济质效。

原文首发于《中国农村金融》杂志2025年第3期