几年前Brett King发布了他对银行变迁的判断论述，BANK从1.0-4.0，经历了传统式银行、自助式银行、移动式银行、嵌入式银行的四个阶段，认为5.0银行尚需50年时间。
国内很多人也对5.0有所憧憬，认为AI式、智慧式等等代表了5.0的方向，对此笔者结合感受谈谈自己的看法，算是对新模式分析观察的开篇。
一、所处阶段与发展空间
总体来看4.0最大的特点在于银行与非银行的互相嵌入，这种嵌入可以总结为金融的场景化或者是场景的金融化。但如果只是关注金融业务的办理流程，那么银行在实体空间或者网络空间内的嵌入早已随着移动支付的发展成为一件平常事，这种嵌入早已存在。
很多人认为4.0这个阶段的发展重心是要回答嵌入深度的问题，但我认为这从来不是一个从银行侧可以自行回答的问题，因为嵌入深度取决于消费者对金融工具的需求，也取决于监管机构对金融安全的需求，因此嵌入是必然的，但嵌入到什么程度是根据需求环境决定的。
从目前商业银行的嵌入式发展来看，我觉得已经基本达到一个工具使用需求和安全监管需求的平衡状态，无谓的开放嵌入已经不是今天的发展主题。今天国内商业银行的发展也并不再是“无形化”，反而变得越来越有形，越来越在意客观存在感。因为存在感才能让需求在竞争中得到明确满足，也才能让监管主体责任没有模糊空间。
显然这已不再是一个原始4.0描绘的阶段，而是一个新阶段，一个锚定存量市场，深度拉取存量客户关系，拼命吸纳外部生态，外部数据资源嵌入自身服务体系的新阶段。不过这也只是新阶段特征的一个侧面。
二、文化差异与阶段特征
回看4.0阶段其实挺短暂的，但仍有其存在的特殊意义，与其说这个阶段要让银行嵌入无处不在，倒不如说4.0阶段是让银行服务开始变得“平常化”和更加普及化。4.0推动难度之所以大，是因为大部分嵌入还是围绕渠道层开展的，而金融业务与场景服务的责任边界是模糊的，所以嵌入最终也沦为浅连接，引流式嵌入，且引流同样面临愈加严格的监管规范。
国内商业银行并不是逐利的资本机构，而是突出“人民性”的服务机构，金融与其说是一种业务，其实更是一种服务，这种文化特性正不断强化，这也导致大国银行发展新阶段必然与国际畅想的阶段形态有所差异。
银行竞争的核心目的，是在有序的竞争之下，完善广袤土地之上金融服务的网络覆盖度，完善金融服务覆盖深度。而完成这种横纵的覆盖，一方面是考虑渠道的形态问题，让渠道有更远的覆盖半径，而另一方面要解决大众对金融的认识问题，毕竟金融并不代表一个APP或小程序，而是大众对资金的需求和解决方案。而就金融说金融，拿金融推金融，在普惠化发展的路线上天然存在理解门槛和推动瓶颈。
说回银行的竞争，我一直说金融是一个“刚性需求”，刚性需求之下，行业普遍提供着同质化的产品，真正能撬动竞争力的是客户关系的锻造，形成好的客户关系不在于客户的经营与业务的营销，而在于客户的服务感受，而什么是客户的服务呢？
这个服务并不是“销售体验”，虽然服务本身也有营销的预期结果，但并不在于僵硬的指导客户按照某种路径成长，晋升等等等等。我们今天理解的“服务”，很多时候都是从经营与销售目标推演而来，是我们所理解的服务感受，但对客户来说，服务的感受可能与我们想象的存在很大差异。
服务体验在于能不能在客户有需求的时候，快速满足客户的需要，满足种类、规模、速度、价格、安全的需求。以及在这些都能满足的情况下，能不能再进一步让客户体会到“精神”层面的满足，包括专属感，尊贵感，贴心感，亲切感等等。当然也包括大众“口碑”、身边人“口碑”的影响。
通过这些感受的组合满足承接客户的需求，通过内部提升自身产品的管理能力，提升综合的业务质效。尽管我们常常认为银行效益是“营销”来的，但其实长期放养的中长尾大众客户业绩贡献说明，很大一部分业绩贡献来自于“服务的基本盘”带来的刚性转化，转化效率的提升依靠服务基本盘的提升得到进一步释放。
因为文化的不同，大国银行所处的5.0阶段，是以让利于民，服务人民需求为出发点的强关系管理，强关系不仅仅带来业务效益的转化结果，也带来进一步货币政策传导这一行政性效率的提升。刚性需求的强关系管理本质上突出的是“服务的能力”，通过银行资金生态关系的运营，形成更强大的服务能力。
当让利、关系、服务、普惠整合在一起，笔者暂且将这个新的阶段称为“福利式银行”，以社会福利来推进金融服务的高效承接。
三、下阶段形态与路径
福利式银行，核心指的是银行的业务服务，逐渐转化为长期的社会福利服务，通过福利供给实现长期关系维系，而福利本身即是业务。
笔者一直在观察这种福利金融的实际案例，虽然还不太成型，但其实有一种融合模式已经在成型，例如地产中介，以资金监管撬动居间服务，以及一系列居住产业。或是连锁理发店，以长期储值撬动低成本的美业服务。
在这个阶段之下，金融业务的专业办理与关系的长期维系变得相对解耦。金融本身这种刚性需求，逐渐转化为一项长期福利服务，员工、空间、业务合作关系都可以在关系维系中开放成为福利的生产资源。
一个长期利润高贡献客户或许可以每个月免费理发，一个高价值高信用商户，可以每月免费使用银行场地做一场推介会，一个受到客户深度喜爱的客户经理，可以随时前往任何一个网点与客户面对面服务。
在5.0福利式银行框架下，C端的福利来自于社区-区域-市-省福利的层层递进，享受的是区域金融生态带来的生活福利，效益来自于闭环服务下资金的生态留存。B端的福利来自于区域内共享的价值客户关系，实现更紧密的区域市场关系。
这些看似遥远的福利式服务模式，其实在今天的金融机构服务体系中已经存在，只是缺乏体系，缺乏标准，缺乏更深入的生态运营。总结而言，仍然是银行缺乏了对存量员工，空间，客户关系的综合运营，缺乏以福利拉动客户关系再提升为目标的运营。
想要拉通这么庞大的运营需要解决对全量对公对私服务关系的把握，其中对公部分重点是围绕对公服务生态的C端权益产品开发，形成可以分配至五级机构下的权益产品权限目录，实现全量目录权益的系统供给，适配财务制度支持对私服务的长期支出，并实现自动额度适配，总体及个体阈值管控。
这种控制机制虽未必一开局便是极大额度的财务支持，但可以通过总量控制与阶段性对目标客户的价值产出评价，持续调优总体利润的分配方案与分配总量，实现这一福利式银行的成本支持与质效管控。
上述目标的实现，依赖于数字能力的应用，但数字化已经不是这个时代的“特征”，而是一种基础设施，智能识别与内容分发是基本能力。
四、变革准备与思考
5.0福利式银行服务的模式之下，客户关系与业务产品服务是相对解耦的状态。业务承接是低频的，而福利互动是高频的。低频解决业务产品本身的利润问题，高频解决的闭环生态粘性问题。
看似做的是福利互动，本质却是变成资金在银行服务生态下的资金流动性管理，既是运营流速，也是运营流量，更是运营流向。
银行的员工在新模式之下，既是专业金融服务的供给者，也是福利服务的运营者。核心区别在于金融服务不再靠营销，更多靠承接，网点与机构是服务与客户关系的区域承接机构，而开展营销属性会越来越弱。
福利的运营者，不是简单的以钱买量，而是以福利驱动资金的流动，资金的生态留存率更成为关注的重点。福利的质量取决于自身生产福利服务的能力，这绝不是花大钱采购的问题。
对市场消费者的核心竞争力将转化为自身生态的“社会福利供给能力”，创利的核心竞争转化为自身对量价的动态管理。
今天很多人开始关注营销与权益的问题，但其实还不彻底，今天很多时候大家想的还是“礼尚往来”的逻辑，而非将金融转化为长期社会福利的服务模式。当然更大的难度在于精细化区分闭环的生态和存在部分敞口的生态，存在敞口的生态同样存在空间，只是需要以更开放的视角来融入更多同业的参与，大行与小行之间同业的竞争的关系会越来越弱，反倒是合作运营区域生态的关系属性会越来越强。
虽然5.0阶段之路途仍然很长，“营销”的思维惯性还很难变轨转到“服务”，业务与服务的因果关系也难以在实操中被快速调换，但我感到这一趋势正在加速形成，福利式银行服务将进一步驱动金融服务普惠化大众化，也将进一步推进金融服务属地化与社区化。福利式服务运营也将成为独立的庞大体系，在以客户关系为核心驱动的时代背景下，不亚于金融业务运营的支撑力度。
2024年，福利式模式转型或将加速成势。
